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　　这样的联系确实是饶有深意的，比照“市场”与“战场”，两者间最大的相同之处就在于行为主体都必须尽最大可能提高对行为质量的可控性，而最大的不同可能就在于，一旦对自己或对方的行为质量失去控制，在战场上付出的代价是“生命”，在市场上付出的代价则是“金钱”。不过，对单个的个人来说，“生命”与“金钱”的代价当然不是一回事情，但是对与军队与企业这样意义上的组织的使命、目标来说，，生命和金钱所代表的利益，在本质上并无二致。人们在战争中总结的东西是最实用最直接的，所以，对置身于竞争高度激烈的市场环境之下的企业来说，研究“战场”所获得的教益也是非常现实而且影响深远的。无论战略思想还是战术原则对企业家们在“市场”运作中的摸爬滚打与纵横驰骋都有着非凡的意义。

　　海湾战争中，多国部队充分发挥了多兵种联合作战的优势，其间所蕴涵的战略战术思想，以及精到准确的实施效果，给予广大角逐于市场的商界人士的触动和启迪是非常深刻的。海湾战争所体现的战场概念，也已经与传统意义上的战场迥然不同了。多国部队的神经中枢一方面指挥空军轰炸部队升空穿越两军前沿，直接奔袭伊拉克后方重要战略目标，破坏指挥系统，轰炸机场，瓦解敌方空中力量，一方面频繁调动海上力量佯攻吸引敌军主力于海岸一线，防备一场并不存在的大规模联合登陆作战；一方面派出美国海军陆战队穿插空降到敌人后方实施牵制破坏骚扰，一方面由海军发射战斧式巡航导弹直接攻击伊拉克的战略核心——首都巴格达；一方面出动地面部队发起代号“沙漠风暴“的地面攻击，一方面让反弹道导弹部队进驻以色列，以防范“飞毛腿”导弹的突袭……。战争在这里不是一个交战点。空间在这里不是障碍，这是一场全面接触的立体战争。

　　虽然如此，对“太一工程”这个我们自己反复审视思索得最多的案例，我们却更倾向于把它看作是一个整合营销的成功设计。事实上“太一工程”的实施也确实牵动了中央、地方多家媒体宣传报道和深入分析，并且确实也统筹协调了政府部门、社会团体、大学、科研机构、教育职能部门以及小学和广大家长等多方力量的共同参与和深切关注。而当时的影响规模之大，也使得直至今天还有不少兴致未减的人们对当年的活动投入预算猜度不已。几年以后，当客户华立集团的总裁汪力成先生与孔繁任谈起“太一工程”的时候，仍然颇有感触地说，越是时间长，在华立集团内部越是能够更加深刻地认识到“太一工程”的企划是非常成功的，而且可以非常肯定地说，没有“太一工程”就没有华立集团今天的知名度。

　　答：近几年来，我承接过国内外十几项调查项目的委托，“太一调查”是规模最大的一次。目前公布的调查报告，是一些容易为普通读者所关心的内容。一些太专业性的问题，恐怕还是留给教育界、学术界去讨论为宜。由于这次调查样本数大，涉及的问题多，虽然上百个人投入了统计工作，但到目前，统计工作仍在进行。此次统计结果与数据太多，不可能全部在媒介上发表，但这些成果，是一笔巨大的财富，它属于社会，不能被埋没。我们准备发动一些专家学者，来研究讨论，在适当的时机，编写出版“太一报告专集”。此专集将适合广大家长、教师及教育、社会科学工作者阅读。

　　记者饶有兴趣地拨通了“太一调查“的值班电线。华立集团的公关处处长邱小平正在负责接听记录热线电话，他说几乎所有打进电话的家长都表示赞成“太一调查“，他们说现在最大的问题的确是不知道孩子在想些什么；最迫切的是想尽快了解调查的统计结果。而有些热心者则提供了各种建议和方法。如，有人建议，既然家长坚持接送孩子的主要原因是担心孩子过街不安全，何不设计一种用反光材料制作的安全帽，提供给孩子们。可见，“太一调查”不仅仅是“给成人一个反省机会”，更多的是让成人参与到这项活动中去。

　　孩子们对“太一调查”普遍表示喜欢，但有部分孩子仍然感到言犹未尽，尤其是—些属于孩子个人的悄悄话没能细细诉说。如一位孩子在电话里告诉我们说，一个人在家玩的时候总觉得父母陪自己的时间太少，可父母真的有一整天时间和自己玩，又发现实际上父母并不是好的玩伴。另一位孩子说，自己的钢琴弹得不错，已经得了好几个奖。父母为此常夸她，一有客人来，就让她表演。其实，她心里对弹钢琴烦透了，觉得那并不是自己的真正爱好，但又说不出口，实在有点身不由己的味道。

　　“太一工程”是一项由多方组织参与、合作的大活动，不同的组织，有不同的角度。对中国关心下一代工作委员会来说，这是一件符合其根本宗旨的事；对科研单位来说，这是一次搞大课题的机会；对教育单位来说，从中可以获取制订教学政策、调整教学行为的依据；对企业来说，可以看作是一次公关活动，但决不是广告活动。用公关界圈内的话来说，广告是要人“买我”，公关是要人“爱我”。“太一工程”是企业站在关心下一代的立场上回报社会的行为，自然会赢得社会的好评，从而建立起良好的企业形象，所以，如果要准确为“太一工程”的性质定位，应该是一次社会公益活动。而社会公益活动则是公共关系中最常见的行为。

　　但日本企业家的深谋远虑还是震动了汪力成。一位著名电器公司的高层人士不无得意地说：当年，欧美与日本都看中了中国的家电市场，但欧美由于缺乏对中国的认识，迟迟没敢进入中国市场，而我们(日本)却用《排球女将》、《血疑》等电视连续剧轻易地叩开了中国市场的大门，先是从文化上渗入中国市场，然后以香港为跳板，将家用电器源源不断地输入中国。现在，我们(日本)的目标是中国21世纪的市场，我们(日本)现在在中国要做的事，是让中国的孩子，从小就记住“松下电器”、“丰田汽车”。

　　其一，八五规划之末、九五规划之初，华立集团的高层决定在集团的经营战略上实行调整：要由电气仪表、机械制造业转向大众日常生活消费品的生产和销售。集团以前的发展主要依赖其产品与国家电力管理部门在电能表装备政策和渠道上的配套，这种配套在一定时期内确实具有产品销售上的优势，然而是否能长久持续却决定于许多华立难以直接控制的因素，诸如科技进步；政策调整、设备技术人才调整、对手等等。华立的高层看到了危机，也看到了济身大众直接消费品市场对集团发展的战略意义。华立首选在食品行业上探路。

　　其二，要改变华立集团“为银行和建材行业打工”的局面。集团老总汪力成有句自嘲的笑话：我是银行和建材行业的打工仔。长期以来，集团发展的特点可以用“扩充”二字来形容，在地盘、设备、厂房、项目、人数意义上的不断扩大——这种行为在资金付息、建材消耗上等于是在为银行和建材业谋利。总之，以前是致力于扩大集团的企业规模。“规模经营”是现代企业发展壮大的主要策略，但“规模经营”的目的是获取高效益，而不是背上厂房、设备、员工与经济效益非正比扩大的包袱，为此，华立高层决定着手解决这个问题——实现从“规模企业”向“规模市场“的转移。

　　其三，要将集团庞大然而模糊的企业形象转化为以品牌拉动的、个性鲜明、具有现代化意识的企业形象。“华立”已有25年的历史，25年中，“华立“从一家手工业合作社起步，发展到资产以亿计、员工以千数、成员数十家、，跨行业跨地区的省级集团、走过的路是艰难的，取得的成绩也是巨大的。然而，制造业特有的埋头苦干，使华立一直少有对外张扬的作为，加上近年来扩张迅速，行业涉及面广，因此，要问华立到底是一个什么样的企业，不光外人难言、就是华立的许多中高层人士，也不是三言两语说得清的。对一个要在市场竞争中占据高位以求发展的集团来说，在用户、媒介、政府部门，以及大众心目中，建立起品牌、企业、企业家三位一体的鲜明形象势在必行，而新品牌的启用可谓是一个极好的契机。

　　站在消费者立场上，满足消费者的需要——这是赢得现代商战的不二法门，也是我们这次“太一工程”创意的线．自身条件因素传播战的切入口不外有三：一是企业，二是产品，三是企业领导人。目前，“太一维奶”的同类产品已不罕见，以产品为传播切入口既缺乏识别性和高占位性又有为其它产品做嫁衣的风险，而企业集团领导人的形象推出又必须以具体的事件做背景为佳，故以企业形象为传播突破口较为适宜；其一，华立集团有较强的实力；其二，公益事业适合企业行为；其三，以“为孩子说话”的企业形象定位与传播，对“太一维奶”产品的推广有直接而强劲的附带力；其四，企业行为是领导人决策的，领导人只要适当地露面，就较易顺理成章地展现其关心社会、回报社会的公众形象。

　　5．资金投入因素以目前的资金投入计划来看，一方面，我们不可能像娃哈哈(1994年×亿)、沈阳飞龙(1994年×亿)、×××(1994年×千万)、×××(1994年×亿)那样铺天盖地地狂轰滥炸，以大量广告费的消耗为代价来打开通道；另一方面，我们也不像有的小企业(广告投入在100万以下)那样，广告做做停停，产品见缝扬针，在名牌产品的夹缝中勉强求得生存。我们广告资金投放量的实力，决定了我们的传播战役必须以鲜明的传播主题，在产品导入、成长期内迅速建立起自己的地盘并不断扩大市场份额。因此，整个传播企划必须独特、集中、高占位。本企划的规模、起点、效果与资金投入是相配套的。这将使广告资金的投入获得较好的回报。

　　其一，由于与客户高层及主要执行人员对活动的思想认识很大程度上已经统一于“创意基点”，这就非常有效地保证了在实施过程中尽最大可能减小方案“操作效果”相对于“设计效果”的“失真”。事后我做过一个有趣的比较，就是将“太一工程”实施的工作日记和在报纸广播电视刊播的“太一工程“的各种信息汇集起来，与当初在上天竺法喜寺那个冬夜里花了很长的文字在《“太一工程”企划书》里对工程实施所作的“预演录”相比较，除了一些由于不可抗力造成的调整之外，设计思想与内容确实在操作中得到了最大限度的体现。

　　凭心而论，若以轰动为标准，“太一调查”不能说不轰动，也算不得很轰动。“大一调查”实施之初，以传播的眼光看，在杭城所造成的印象应该说是很有力度的，但就社会的整体而言，再新鲜的话题也会过时。“三把火”之后连华立集团内的许多人也觉得传播的力度并不如想象的大。作为传播案的企划者，我深知只要首期传播的接受面达到预定的90%，“太一工程”的设计质量必定会给“太一”品牌的传播留下良好的滞后效果，也就是说，“太一工程”对华立集团推出“太一”品牌而言是一根甘蔗——越吃越甜，而且这是一根吃不完的甘蔗，因为关心下一代的事情是没有止境的，这个话题也就可以随时都能拿起来说。换句话说，比起常规广告的投放来，它的形象累积效应是极占便宜的。半年多以后，华立集团里里外外的许多人也不得不由衷地感慨“太一工程”的“味道”确实是越来越好。

　　有趣的是，在“太一工程”实施了半年多以后，有一天，华立集团公关处给我打来电话说有记者称手上有关于“太一工程”的调查，要求见面谈一谈，请我们一起参加。原来，在我们和华立集切都不知情的情况下，杭州市城市社会经济调查队已经针对“太一工程”首期实施的“太一调查”进行了抽样调查。1995年9月9日《钱江晚报》在发表“‘太一调查’关于孩子的期望”这部分报告文章的同时，也公布了杭州市城市社会经济调查队对“太一调查”所做的调查。标题是《“太一调查”所留下的》——

　　一．“太一调查”的知名度，可说尽人皆知，一时众说纷纸。此次调查的对象家庭中的儿童有96％参加过学校组织的“太一调查”，其中约89％的孩子还能清晰也回忆起自己填写的内容，这个比例说明“太一调查”覆盖面十分之广。孩子的家长参加过“太一调查”的比例是77％。有较清楚回忆的有69％。在调查过程中，我们发现“太一调查”的知名度超过了它的调查对象范围，在没有直接参与调查的被调查者中知道这次调查的比例达到100％。

　　企划固然要注重系统的思考，在“面”与“体”的意义上追求多方面多层次之间的整体协调。但是，在当今商战的背景下来看，问题的另一个方面也很值得重视，那就是，系统思考并不排斥“点”的突破。局部战争的胜利意味着力量对比的改变，“力量对比”的倾斜性变化，最终将导致战略地位的置换。从这个意义上看，局部等于全局，小胜等于大胜。而企划人，也完全应该在这种前提下，坚持这样的观点：不盲目追求大胜；不因小而不为；关键是找准位置，发挥优势，全力以赴，力求局部的全胜。

　　很简单，事实上，这就好像是小孩向巨人挑战。这样说虽然来得太过刺激，但孔繁任必须将自己已经看得很清楚的问题向客户指出。说实话，“康达尔”的规模、资金、生产技术、销售能力和人才各方面的力量都不可能与“黑五类”集团相比，这是其一；第二，即使“康达尔”有足够的资金实力摆出一副行业老二的样子，去与“南方”在广告上硬拼，可是，一旦引起“南方”的反击，恐怕很快就会被对方庞大的“身躯”压得喘不过气来；再说，如果对方视你若无，那么，在对手这种不理不睬的态度下，“康达尔”真的去充当所谓的“挑战者”，就显得非常一厢情愿般地可笑了。

　　那么，“康达尔”就没有生机、只能无所作为了吗?不，恰恰相反，还可以大有作为，只不过思路与此不同。经过为期几天的考察，孔繁任已经理出一条思路：“康达尔”芝麻糊向“南方芝麻糊”叫阵，显然不具备条件，充其量只能算是市场追随者或市场补充者而已。如果真的要与巨人硬拼，必须具备两个条件：一是形成适合自身特点的成熟的营销技术和队伍；二是具有雄厚的资金。而这两点目前都不具备，如果此时展开广告、公关的大笔投入，那都将是得不偿失的举动。在不具备全局优势的情况下，最为理智的选择就是，在保持现状的前提下积极操作实力的逐步“积累”，而这当中一个极为关键的战术原则就是，寻找甚至制造局部优势，在自己可以控制的范围里，以压倒性的力量赢得份额。

　　第一步，藉由产品的开发与创新，形成与对手的差异，在供方特性上形成相对的优势。比如，在产品特性上，可以进一步强化其优势。芝麻糊这种速食食品，冲泡起来很麻烦，除非家庭购买，可以慢慢地用热水捣糊。厂家为了增强产品对旅客、游客等出门人的吸引力，已经将芝麻糊由袋装改变为一次性碗装，这当然就极大地方便了消费者。但是，这还并没有到头，比如，很多人即使肚子还应该再吃，但嘴巴却已经被芝麻糊甜甜的口感腻住了，这是一个必须重视的问题。比方说，可以在进一步改成小包装以方便消费者随时随地食用的同时，在每一个小包装里加进一点泡菜或者榨菜什么的，让消费者在甜腻之后能够快捷地消腻爽口。这一点，企业立刻就照着实行，事后证明，这一个改动对其销售额的上升起了很好的作用。

　　第二步：通过对销售区域与目标消费群的重新界定，开发需求方的特性，为相对优势奠定环境的基础。孔繁任在市场调查中发现，“康达尔”虽然在全国市场的总量上所占的销售份额甚是微小，但是，在西南部分地区却销得相当不错。比如，在绵阳食品市场，“康达尔”比其他牌子特别是比“南方“、“多力”这样的名牌销得还要好。仔细追究发现，来市场进货的多是乡村的供销社网点，其所覆益的消费者几乎全是农村人口，原来，“南方”与“多力”的广告争夺战，使芝麻糊的产品形态被广大消费者所了解，但是，两大品牌虽然客观上培养了同类产品的消费认知，而注重经济实惠的农村消费者们在实际购买时却偏向了价格相对便宜的“康达尔”。综合评估了这方面的多种因素之后，孔繁任提出了一个深入挖掘市场潜力的方案，即以绵阳地区为模型，在四川及云南选择类似区域，以“康达尔”的价格优势为主要武器，再加上由于这类地区的广告价格往往相对于大城市要便宜得多，“康达尔”完全可以在自己实力的承受范围之内，在局部地区与大品牌形成抗争甚至压倒对方的投放……如此这般的相对优势，将成为“康达尔”赢得局部战争的胜利，并进而完成战略积累的主要方式。

　　第三步：通过对产品上市广告及推广活动的特殊设计，在整合营销的技术过程中传达出现异于对手的鲜明个性。为了有效配合上述举措，并将其传达给相应的目标人群，对于广告运动的设计就非同小可了，要将其对消费者的告知功能和促销功能融会于简单直接的操作当中去。好在与“康达尔”在这一点上达成了比较一致的看法。值得一提的是为“康达尔”芝麻糊设计的广告语。孔繁任回到杭州以后，我们专门为此开了创意会议。“康达尔”芝麻糊的主要成分是芝麻；其色黑黑，其貌不扬，但内在品质却具有耐人品味的好处。而在“康达尔”芝麻糊销售所覆盖的地区，肤色渤黑的漂亮姑娘们有一句颇为俏皮幽默的自夸之词，我们将其提炼以后，就成了后来的那句“黑是黑，有人追”。

　　企业面对市场“快速反应”，很关键的因素就在于一线指挥官是否能获得充分的授权，以及获得了充分授权的一线指挥官又是否善于应变，是否能最大限度地缩短决策与行动的时间距离。对当今的企业而言，大大小小的市场机会并不是没有，但这些机会又往往倏忽而来、稍纵即逝。看一看许多企业或者个人，他们之间的结局之所以迥然相异，一个非常重要的原因就是，在各种影响他们命运的机会已然来临的时候，他们往往由于各种主观客观的原因没有能够及时有效地判断，因而也就不能作出恰倒好处的反应。

　　主席宣布“第七项，由杭州奇观水族有限公司向大会赠票”的时候，我拿着全套的门票走上台去，就着麦克风，向全场宣称：奇观水族有限公司的全体员工非常感谢这次全国门票展将奇观水族馆作为杭州的新景点加以介绍，为了表达这种感激之情，公司特别决定，派我做代表向大会的召开表示由衷的祝贺，并带来了全联的整套门票赠送给本届大会。同时，为了满足广大“藏友”的需要，我们还带了两百套全联门票准备以印刷成本价提供给“藏友”们。说完，我的手向大家的身后一指，大家回头望去不禁都瞪大了眼睛。

　　说来也真是：浙江大学学生会进行“世界保护动物宣传日”的活动，为了布置少年宫广场的宣传。后来向我们借桌椅，后来的景象就变成了这项活动的各宣传点都有两位身着制服肩披绶带的“奇现水族”小姐。着装整齐、训练有素的姑娘们比起大学生们来在现场更显专业化。教师节免费向所有教师开放，老人节又免费向所有老人开放，公关部的姑娘们也参加了电台的现场直播，尊教敬老的事迹被媒介报道不已，全市生物教学研讨会到水宫般的“奇观水族接待室”召开；浙江高校文艺汇演的舞台上也出现了“奇观水族”姑娘们的身影……

　　在上面所记述的门票收藏展开幕式和世界邮政日广场活动的这两个过程中，我们作为企业的公关专职人员，都是在现场制定行动方案并迅速实施而获得成功的。回想起来，如果没有对企业目标与策略的透彻领悟，如果不熟悉展览会、现场活动之类的事务所牵涉到的各方面各层次的内容与“关节”，如果没有一定程度的敬业精神和工作技巧以及相应的授权，一个企业的公关部人员要做出这样的反应是不太可能的。当然，“快速反应”，不仅仅体现为这种战术操作，在更广更深的意义上，它也有着极为丰富的内容。而对一个职业企划人来说，就更是如此。多年来，于L繁任在为客户服务的过程中，最被企业人士所看重的，就是他那极为迅速的临场构思能力和现场反应的功底。为客户处理危机公关咨询时是这样，为客户制订具有一定规模的系统方案时也是这样。